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No olvidar qué puede repercutir de manera directa en la evolución de la empresa.

Las posibilidades de continuidad de una empresa familiar a lo largo de las diferentes generaciones dependen, en gran medida, del nivel de formación e información existente en el núcleo familiar. Esto es así siempre y cuando la empresa goce de buena salud laboral y competitiva que le permita afrontar los retos y frenos existentes en el mercado en el que opera.

Las empresas se enfrentan a lo largo de su ciclo de vida a importantes desafíos, tanto en el ámbito familiar como en el entorno empresarial. En este sentido, la sucesión se configura como uno de los momentos críticos en la supervivencia de una empresa al tener este proceso una repercusión directa sobre su evolución futura.

Pero, ¿qué se entiende por sucesión de empresas?

Hablamos de sucesión de empresas, con carácter general, cuando la empresa se somete a un cambio de titularidad sin que esto suponga una modificación de los contratos de trabajo. Existen dos requisitos para hablar de sucesión empresarial: que la unidad productiva a trasmitir constituya un conjunto de elementos patrimoniales o productivos dotados de una mínima autonomía, y que exista continuidad en la ejecución y prestación de los correspondientes servicios. La idea básica es preservar la continuidad de la empresa a través de un proceso de transmisión generacional, en el que el sucesor asume el mando en tres niveles: propiedad, dirección y control. En dicha transmisión, el cedente y cesionario responderán durante tres años de las obligaciones laborales que se hayan fijado con anterioridad a la cesión.

Las Empresas Familiares (EF) simbolizan alrededor de un 70% del tejido empresarial, teniendo una importante contribución al PIB y generando numerosos puestos de trabajo. Por ejemplo, en Italia suponen el 95% del total; en Estados Unidos el 96%; en Inglaterra el 76%, en Suiza el 88% y en España el 71%. La mayoría de estas empresas fueron fundadas entre 1970 y 1990, lo que trae consigo que en los próximos diez años vaya a producirse un relevo generacional. No obstante, a pesar de las elevadas cifras, no más del 30% de estas empresas logran pasar a la segunda generación, y tan sólo un 12% resisten a un segundo cambio en su dirección.

¿Qué podemos hacer para no dar pasos en falso?

Son numerosos los factores que influyen en esa tasa de continuidad tan baja, pero el factor primordial es la falta de planificación con vistas a largo plazo y la adopción de medidas maduras y generosas. Para que esto no ocurra, se puede seguir un proceso marcado por diferentes fases. Una primera fase preliminar, en la que se identifica al futuro líder; una fase de iniciación, en la que se establece una planificación; una fase de integración, que implica la formación para ejecutar el plan, y una fase de retirada que determine el traspaso progresivo de las funciones al sucesor.

Para que todas estas acciones se ejecuten con el máximo rigor posible, es conveniente elaborar un Protocolo Familiar como complemento a los derechos y estatutos establecidos. Con este instrumento se pretende abordar la organización y la planificación de la sucesión y el relevo generacional, de modo que no tiene validez jurídica, pero establece de forma esclarecedora el modus operandi de la empresa.

En todo este proceso hay que tener claro que las Empresas Familiares constituyen un caso particular, ya que necesitan de una incesante y cuidada renovación en su funcionamiento para mantener la armonía entre la empresa y la familia, ya que cualquier cambio mal ejecutado puede poner en riesgo la integridad empresarial.

Recurrir a expertos en la materia es recomendable para planificar un buen relevo y cumplir las expectativas que tengas como empresario.

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